Era global dan disruptive mengakibatkan korporasi menghadapi kompetisi ketat yang disebut VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, and Ambiguity). Artinya, entitas bisnis sudah tidak bisa menggunakan pola bisnis lama dalam melakukan kegiatan bisnisnya. VUCA berkaitan dengan cara seseorang dalam melihat kondisi baik saat merencanakan, membuat keputusan, mengelola suatu resiko, dan memecahkan permasalahan. Di era VUCA, kita membutuhkan keterampilan, kemampuan berpikir sistem, kemampuan prediksi, dan kemampuan untuk berubah secara cepat (Nasution et al., 2020). Kita tidak akan dapat bertahan berjuang dan mengalami kegagalan dalam menghadapi VUCA apabila tidak memiliki keterampilan tersebut.
Ditambah lagi dengan adanya pandemi Covid19 yang mempercepat kebutuhan digitalisasi di era VUCA ini. Cepatnya virus Covid-19 bermutasi, membuat banyak perubahan-perubahan bisnis model yang dulunya tidak terbayangkan akan terjadi begitu cepat. Dengan demikian, strategi semakin dibutuhkan dan menjadi semakin penting saat persaingan semakin ketat dan perubahan lingkungan bisnis semakin VUCA. Di masa lalu, persaingan hanya sebatas pada perebutan sumber daya alam, tetapi di era sekarang, perebutannya melebar ke penguasaan platform dan SDM (Nasution et al., 2020).
Saat ini, kita sedang berada di era Revolusi Industri 4,0, dimana teknologi telah menyatu dengan masyarakat dan tubuh manusia. Penguasaan iptek dan inovasi sejalan dengan industri 4,0 menjadi kunci daya saing global suatu bangsa di masa depan. Tantangan pengembangan SDM di masa industri 4,0 mengakibatkan jabatan pekerjaan digantikan oleh mesin canggih dan jabatan pekerjaan juga akan menggunakan otomatisasi.
Akibat dampak ini, maka pekerja memerlukan keterampilan ulang dan atau mengganti keterampilan. Masuknya dan implementasi teknologi baru mengakibatkan perubahan terus menerus dari fungsi spesialis dalam manajemen sumber daya manusia (Wijoyo et al., n.d.). Kegiatan dan proses Manajemen Sumber Daya Manusia sedang ditingkatkan ke teknologi baru dan manajemen sumber daya manusia itu sendiri mengalami transformasi radikal sebagai konsekuensi dari digitalisasi proses kerja (Narsa, n.d.).
Sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan dianggap sebagai investasi jangka panjang dan faktor penting dalam nasib dan kesuksesan bisnis apa pun, dan dalam profitabilitas perusahaan. Model HRM yang paling berlaku menempatkan penekanan besar pada keselarasan strategis dan struktural dengan tujuan organisasi, dan difokuskan terutama pada rasionalitas organisasi dan tujuan pengendalian. Di sisi lain, model HRM “kuno” yang terkait dengan orientasi nilai sosial dan promosi kesejahteraan di tempat kerja masih memengaruhi keputusan dan praktik manajer SDM (Greenwood, 2013; Simoes et al., 2019). Teknologi adalah alat untuk memenuhi tujuan manusia. Teknologi digital telah menyebabkan periode saat ini dicirikan sebagai “era digital” atau era industri 4.0.
Revolusi dan evolusi teknologi ini telah menciptakan situasi yang melampaui kemampuan individu dan organisasi untuk beradaptasi dan situasi ini hanya akan menjadi lebih buruk. Banyak peran paling populer di industri 4.0 bahkan tidak ada 10 tahun yang lalu. Akibatnya, keterampilan yang diperlukan untuk menjalankan peran ini belum ada.
Temuan penelitian menunjukkan bahwa teknologi canggih/digital mengaburkan batas antara pekerjaan. Sebagian besar karyawan memeriksa ponsel/email pekerjaan mereka di luar jam kerja, sementara 15% mengatakan mereka jarang atau tidak pernah bisa berhenti bekerja. Akses jarak jauh ke tempat kerja (melalui perangkat kerja, teknologi seluler, dll.) membantu mereka bekerja secara fleksibel, tetap mengendalikan beban kerja, menjadi lebih produktif, dan memberdayakan mereka (CIPD, 2017).
Revolusi keempat berdasarkan teknologi digital, yang menggabungkan dunia fisik, digital, dan biologis, menghasilkan perubahan transformasional pada lingkungan bisnis dan khususnya lingkungan kerja serta sistem dan praktik yang dirancang dan diterapkan oleh manajer SDM untuk mengelola tenaga kerja secara efektif dan efisien. Tak pelak lagi peran manajer SDM berubah, dalam hal apa dan sebagian besar bagaimana pekerjaan mereka dilakukan.
Untuk meningkatkan pemahaman konsep HRM yang ada, dampak teknologi digital dan perubahan peran manajer SDM, pendekatan konseptual diadopsi. Astley (1985) berpendapat bahwa pemahaman yang lebih besar tentang konsep dan ide, daripada pengujian teori adalah produk yang paling penting dari penelitian dalam ilmu-ilmu sosial.
HRM adalah fungsi organisasi multidisiplin berdasarkan teori dan ide dari berbagai bidang seperti manajemen, ekonomi, sosiologi, psikologi. Para peneliti, akademisi, dan praktisi telah menyarankan banyak definisi HRM berdasarkan filosofi mereka, konteks kerja yang diperiksa, dan ide-ide manajemen yang diadopsi. Karena sifat manusia yang kompleks, karakteristik khusus dari setiap konteks satu pekerjaan dan karakteristik lingkungan eksternal (yaitu sosial, ekonomi, teknologi) tidak ada definisi yang menunjukkan “cara terbaik” untuk mengelola orang dan masih belum ada kesepakatan universal definisi makna HRM (Beardwell dan Thompson, 2017).
Peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi telah berangkat dari peran konservatif menjadi lebih kreatif dan inovatif dalam menerapkan inisiatif berani seperti rekrutmen berbasis kompetensi, kompensasi inovasi, manajemen kinerja berorientasi hasil, dan pemberdayaan sumber daya manusia (Dewi et al., n.d.). Digitalisasi fungsi manajemen sumber daya manusia juga merupakan cerminan dari pergeseran tersebut ke arah peran yang lebih kreatif dan inovatif.
Ketika fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia menjadi lebih digital, ia memiliki kemampuan untuk melompati fungsi pendukung lainnya, menurut Makridakis. Keuntungan digitalisasi bagi dunia manajemen sumber daya manusia antara lain: analitik yang mendalam dan tingkat kinerja yang lebih tinggi; efisiensi yang lebih besar dalam perekrutan, seperti penggantian curriculum vitae (CV) manual dan penyaringan otomatis yang menyelesaikan tugas-tugas tersebut dalam hitungan detik; transparansi dan akses yang lebih besar ke kumpulan data yang sebelumnya tertutup; pemantauan karyawan secara realtime; otomatisasi tugas transaksional; lebih banyak analitik SDM yang ‘mendorong’ pelaporan ke mitra lini yang memungkinkan mereka melihat data yang relevan secara real time dan mengambil tindakan yang sesuai.
Baranes & Palas menulis bagaimana alat pembelajaran mesin dapat membuat model yang canggih, tepat, cepat dan efektif untuk proses keputusan yang kompleks dan menuntut komputasi, ini akan berdampak pada analitik SDM dan proses prediksi manajemen sumber daya manusia terkait. Revolusi ini mempengaruhi persepsi nilai tambah oleh manajemen sumber daya manusia dan pada saat yang sama memastikan bahwa manajemen sumber daya manusia mengambil peran yang lebih signifikan dalam organisasi.
Sejalan dengan itu, (Setiawan, n.d.) dalam ringkasan studi tentang dampak digitalisasi pada manajemen sumber daya manusia dan mengacu pada fungsi khusus manajemen sumber daya manusia menulis bahwa rekrutmen dan seleksi telah mengalami dampak terbesar oleh digitalisasi. Digitalisasi telah meningkatkan efisiensi dan efektivitas fungsi HRM dan saat ini manajer sumber daya manusia dan kandidat menggunakan sejumlah platform seperti Facebook, LinkedIn, Skype (konferensi video), dll. untuk tujuan rekrutmen (Wuryantai, 2013).
Digitalisasi juga berdampak pada fungsi pelatihan dan pengembangan. Teknologi modern telah merevolusi teknik pengajaran, seperti tampilan video yang berhubungan dengan pekerjaan, kursus online, metode pembelajaran terkomputerisasi, dan membaca melalui soft copy (Danuri, n.d.).
(Wiliandari, 2014) menulis tentang sumber informasi tak terbatas yang dapat diakses organisasi untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, sebagai hasil dari alat teknologi baru. Sumber informasi tak terbatas juga dipasangkan dengan kesempatan pendidikan tak terbatas sebagai organisasi memanfaatkan kursus online dan pembelajaran campuran, yang dapat diakses oleh semua orang di mana pun orang tinggal, keterampilan mereka, dan sesuai dengan minat dan kemampuan mereka.
Dalam sebuah studi tentang pengenalan digitalisasi aktivitas SDM di perusahaan industri (Purnama, n.d.) menyimpulkan bahwa meskipun sebagian besar aktivitas yang terkait dengan manajemen sumber daya manusia berada pada tahap awal digitalisasi, di mana manajemen bersifat lokal, sebagian besar telah terdigitalisasi. dalam hal pelatihan dan pengembangan. Digitalisasi tidak hanya berdampak pada metode yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan, tetapi juga berdampak pada tujuan inti pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan dan pengembangan profesional bertujuan untuk menantang para pemimpin bisnis dalam beradaptasi dengan perubahan paradigma digital (Soekarso, 2007). Mereka juga bertujuan untuk pengembangan kompetensi digital, termasuk kemampuan baru yang muncul seperti manajemen risiko, kesederhanaan dan, koneksi dan inovasi. Melakukan hal itu akan meningkatkan kinerja perusahaan (Rofaida et al., 2020).
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki peran yang sangat penting dalam menghadapi arus digitalisasi dan kemajuan teknologi. Untuk meningkatkan skill karyawan di tengah perkembangan ini, ada beberapa pendekatan dan strategi yang dapat diterapkan. Berikut ini adalah beberapa langkah yang dapat diambil dalam manajemen SDM untuk meningkatkan skill di era digitalisasi:
1. Identifikasi kebutuhan skill: Lakukan analisis kebutuhan skill di perusahaan Anda. Identifikasi teknologi dan kompetensi digital yang diperlukan untuk mencapai tujuan bisnis dan adaptasi dengan tren digital. Contoh kebutuhan skill mungkin meliputi pemahaman tentang big data, analitik, kecerdasan buatan (AI), komunikasi digital, dan manajemen proyek teknologi.
2. Pengembangan dan pelatihan karyawan: Dengan memahami kebutuhan skill, buat program pelatihan yang relevan untuk karyawan. Program ini bisa mencakup pelatihan internal, pelatihan eksternal, webinar, atau kursus online. Berikan kesempatan bagi karyawan untuk memperoleh sertifikasi digital yang relevan untuk meningkatkan kredibilitas mereka.
3. Peningkatan kesadaran digital: Tingkatkan kesadaran digital di antara karyawan dengan menyediakan sumber daya dan informasi yang relevan. Berikan akses ke platform e-learning atau sumber daya digital lainnya yang dapat membantu mereka mempelajari dan memahami tren terkini dalam dunia teknologi.
4. Kolaborasi dan pengalaman praktis: Mendorong kolaborasi dan pertukaran pengetahuan antara karyawan. Buka kesempatan bagi mereka untuk bekerja pada proyek-proyek teknologi yang relevan, memberi mereka pengalaman praktis yang akan meningkatkan keterampilan mereka secara langsung.
5. Fleksibilitas dan adaptabilitas: Dalam era digitalisasi yang cepat, penting untuk memiliki karyawan yang fleksibel dan dapat beradaptasi dengan perubahan teknologi. Dorong karyawan untuk terus belajar dan mengembangkan keterampilan baru. Berikan dukungan dan sumber daya yang diperlukan untuk memfasilitasi pembelajaran mereka.
6. Budaya inovasi: Ciptakan budaya yang mendorong inovasi dan eksperimen. Dorong karyawan untuk berbagi ide-ide baru dan mencoba solusi-solusi inovatif untuk tantangan yang dihadapi.
Digitalisasi menyebabkan perubahan dalam struktur pekerjaan, cara kerja dan ekspektasi perusahaan terhadap keahlian karyawan, yang menciptakan kebutuhan akan revolusi keterampilan. Seperti yang ditunjukkan oleh studi PwC, sekitar 5% pekerjaan di Inggris akan berada di bidang kecerdasan buatan, robotika, atau teknologi baru pada tahun 2030-an.
Pada saat yang sama, penelitian McKinsey Global Institute (2017) menggarisbawahi bahwa di bawah pengaruh otomatisasi, kecerdasan buatan, dan digitalisasi, 14% tenaga kerja global mungkin akan dipaksa untuk mengembangkan keterampilan baru dan mengubah kategori pekerjaan mereka pada tahun 2030. Oleh karena itu, peran SDM menjadi penting untuk mendorong perilaku baru pekerja, mengidentifikasi kesenjangan keterampilan dan melatih kembali bakat dalam lanskap teknologi yang berubah dengan cepat.
Sejalan dengan itu, SDM harus kreatif, dan tentunya dengan kekreatifan ini dapat sangat membantu tidak hanya untuk meningkatkan perekrutan dan kepatuhan terhadap peraturan, tetapi juga memungkinkan mereka untuk memainkan peran strategis dalam proses pengambilan keputusan dan kesuksesan perusahaan secara umum (Paychex, 2018).
Dalam survei yang dilakukan oleh Oracle dan Research Now SSI di sembilan negara di Eropa, Australia, Amerika Utara, dan Amerika Latin pada tahun 2018, para profesional SDM diminta untuk merinci alasan utama mengapa transformasi digital membantu SDM menjadi lebih strategis dan bernilai bagi bisnis. Menurut pendapat responden, alasannya termasuk memberikan lebih banyak dukungan kepada manajer eksekutif (37%), kelincahan dan perubahan dalam kepemimpinan manajemen (32%), dan membuka bakat yang ada (29%).
Dalam studi oleh Patmore et al. (2017), 268 profesional SDM Inggris ditanyai tentang kesiapan teknologi, pola pikir digital, dan tingkat keterampilan digital mereka. Hasilnya menunjukkan bahwa hanya satu dari tujuh responden yang mengidentifikasi tim SDM mereka sebagai tim ahli di berbagai keterampilan digital di bidang media sosial, seluler, analitik, data, pembelajaran digital, dan pengalaman pengguna.
Ini menekankan bahwa mayoritas (61% miskin hingga rata- rata) memiliki kesenjangan keterampilan digital, menggunakan analitik digital adalah yang terbesar (Patmore et al., 2017). Studi yang diberikan oleh Infocorp atas permintaan ManpowerGroup pada tahun 2017 meneliti pengaruh otomatisasi terhadap tenaga kerja dengan mensurvei sekitar 20.000 pemberi kerja di 42 negara. Studi ini menemukan bahwa pengusaha di seluruh dunia menghadapi tantangan dalam mencari orang dengan keterampilan lunak, teknis, dan digital campuran, yang memungkinkan pengurangan risiko penggantian dengan otomatisasi.
Hal lain yang relevan adalah bahwa lebih dari separuh perusahaan mengindikasikan komunikasi, pemecahan masalah, dan organisasi sebagai soft skill spesialis SDM yang paling sulit ditemukan di era digital (ManpowerGroup, 2017). Selain itu, DiRomualdo dkk. (2018) menunjukkan bahwa pengusaha mengalami kesulitan dalam mempekerjakan profesional SDM dengan keahlian SDM, pemikiran strategis, dan keterampilan manajemen bisnis. Untuk alasan ini, Global Leadership Forecast yang dirilis oleh DDI, Conference Board, dan Ernst & Young pada tahun 2018 berfokus pada keadaan dan konteks masa depan kepemimpinan.
Berdasarkan Survei Keterampilan Digital Eropa yang dilakukan di antara sampel yang mewakili 7.800 tempat kerja di enam negara anggota UE (Jerman, Finlandia, Inggris, Portugal, Swedia, dan Slovakia), dapat diidentifikasi beberapa tren digitalisasi di posisi spesialis SDM . Terlepas dari kenyataan bahwa manajer SDM tidak terutama pada posisi responden dalam survei ini, beberapa pertanyaan menunjukkan beberapa temuan tentang pengaruh digitalisasi pada kompetensi TIK SDM. Manajer sumber daya manusia termasuk dalam pekerjaan yang dipilih sebagai yang paling penting untuk operasi sehari-hari berdasarkan sektor, berdasarkan jenis dan tingkat keterampilan digital karyawan dalam pekerjaan yang dipilih. Namun, hanya keterampilan digital dasar manajer SDM yang diidentifikasi sebagai penting, dibandingkan dengan semua posisi lain di mana beberapa tingkat keterampilan digital lanjutan atau khusus juga diperlukan.
Kekuatan transformasi digital selaras dengan melesatnya kemampuan yang dimiliki oleh SDM sebuah perusahaan. Kajian Katolik Kovacevic dan Cobovic (2017) menekankan bahwa saat ini hanya keenam bisnis yang menggunakan teknologi digital dalam aktivitas sehari-hari untuk pendidikan dan pengembangan sumber daya manusia. Pada waktu bersamaan, sebagian besar perusahaan yang diuji (95%) setuju bahwa teknologi digital membawa perubahan signifikan dan sepenuhnya atau sebagian mendukung pengembangan sumber daya manusia. Dalam hal ini, perlu dicatat bahwa adopsi teknologi baru juga membutuhkan proses, sistem, dan data yang lebih disederhanakan dan distandarisasi.
35% pengusaha yang sudah menerapkan sistem otomasi pengelolaan SDM yang terintegrasi. (2019) menunjukkan tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat memperkenalkan teknologi digital baru dalam manajemen SDM. Antara lain, kompleksitas dan heterogenitas proses manajemen SDM, resistensi karyawan terhadap perubahan revolusioner dan kurangnya penggunaan teknologi digital secara sistematis dalam tugas- tugas SDM sehari-hari diakui.
Apalagi, baru 35% pengusaha yang sudah menerapkan sistem otomasi pengelolaan SDM yang terintegrasi. (2019) menunjukkan tantangan utama yang dihadapi perusahaan saat memperkenalkan teknologi digital baru dalam manajemen SDM. Antara lain, kompleksitas dan heterogenitas proses manajemen SDM, resistensi karyawan terhadap perubahan revolusioner dan kurangnya penggunaan teknologi digital secara sistematis dalam tugas-tugas SDM sehari-hari diakui.
Tercatat, baru 35% pengusaha yang sudah menerapkan sistem otomasi pengelolaan SDM yang terintegrasi. Meskipun dunia baru SDM digital berkembang pesat, penelitian Stephan et al. (2016) tentang pentingnya SDM digital menunjukkan bahwa setiap perusahaan ketiga mendefinisikannya sebagai prioritas yang sangat penting dan hanya 9% perusahaan yang percaya bahwa mereka sepenuhnya siap untuk dia. Beberapa kendala utama dalam proses keberhasilan transformasi digital yang disebutkan dalam studi Oracle & Research Now SSI (2018) adalah sistem TI legacy (53%), perolehan talenta baru (49%) dan resistensi terhadap perubahan dalam budaya perusahaan (42 %).
Teknologi digital jelas mempengaruhi aktivitas SDM dan mengubah peran manajer SDM dari statis menjadi dinamis dan strategis. Banyak tantangan dan peluang bagi manajer SDM untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan akhirnya profitabilitas, dengan menghubungkan karyawan digital secara efektif dengan pekerjaan otomatis dan bentuk digital baru serta struktur organisasi. Strategi SDM baru diperlukan untuk mengisi keragaman, memungkinkan integrasi kehidupan kerja dan mempertahankan kumpulan bakat karyawan digital.
Agar berhasil memenuhi peran baru mereka, manajer SDM perlu bertindak terutama sebagai penentu posisi strategis (perlu mengetahui konteks bisnis dan faktor eksternal yang memaksakan), sebagai agen perubahan dan sebagai pendukung teknologi (perlu mengetahui cara mengakses, menganalisis, menilai dan berbagi informasi dan bagaimana menerapkan teknologi informasi baru).
Manajer sumber daya manusia sendiri perlu memperoleh keterampilan digital dan meningkatkan ketangkasan digital mereka. Untuk meningkatkan wawasan kita tentang peran HRM lebih banyak penelitian diperlukan untuk menyelidiki bagaimana dan sejauh mana peran ini dipengaruhi oleh karakteristik pekerjaan dan organisasi. Dimensi etis dalam menggunakan teknologi digital untuk mengakses penyimpanan dan penggunaan data karyawan perlu diperiksa secara lebih empiris.
Namun, digitalisasi juga merupakan tantangan besar bagi pengusaha, pekerja, dan otoritas publik, dan tantangan tersebut perlu dipahami sepenuhnya sehingga opsi kebijakan yang paling tepat dapat diidentifikasi untuk mengubahnya menjadi peluang bagi semua. Pengaruh teknologi digital berdampak pada kompetensi yang dibutuhkan dalam pekerjaan yang berbeda dan mengubah tingkat penggunaannya saat ini di tempat kerja. Makalah ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana digitalisasi memengaruhi juga kompetensi dalam SDM dan bagaimana keterampilan digital dibutuhkan dan digunakan oleh manajer SDM.[]
Pengirim :
Natanael Nazara dan Revaldo Dwi Riadi, mahasiswa Fakultas Manajemen dan Bisnis Universitas Pamulang
